閆卓群：先找經銷商還是直建團隊？口腔企業出海學費清單
--2026-03-06
編者按：本文轉載自【好的牙】全球版，歡迎關注【好的牙】公眾號。
很多企業真正開始認真討論“出海”，往往是在國內做到一個階段之后。
訂單不缺，產品也成熟，但再往前走，空間開始收緊。于是語言、文化、距離，被反復提起，像是擺在面前的第一道門檻。
真正走出去后才發現，最早出現的阻力，并不在這里。
更早顯現的是成本結構的差距——同樣的樹脂原料、同樣的技術路徑，只因采購規模不同，成本可能已被拉開一倍；也會更直觀地看到市場比例的現實：多家頭部跨國口腔企業在中國市場的銷售額，占其全球比重通常僅在5%—8%之間。當企業在中國站穩之后，全球市場的體量與競爭方式，會以更直接的方式出現。
閆卓群先生在愛爾創帶隊出海，曾搭建130多人的本地化團隊。他被反復問到的一個問題是：“先找經銷商，還是直接自建團隊？”這道題，看似是路徑選擇，往往對應著最早、也最昂貴的一筆學費。
本文基于一次完整操盤后的經驗展開，圍繞產品、法規、團隊等入場條件，以及渠道與本地化的投入順序，復盤了幾類在出海過程中反復出現、卻常被低估的失誤。正如他所觀察到的，外企當年進入中國經歷過的過程，中國企業在走向海外時，幾乎都會再次經歷，只是方向發生了變化。
2025年末，在新驊光集團（中國口腔行業頭部經銷商之一）總裁何國昆的直播間，愛爾創總裁閆卓群回顧了團隊出海過程中的關鍵經驗。這場對話的特殊之處在于，提問方本身是國內渠道商領域的領軍企業，其視角聚焦在渠道與本地化——這恰恰是出海過程中最早、也最昂貴的學費所在。
以下，授權整理：
一、為什么要出海？
放在頭部跨國企業身上看，中國市場往往只占全球規模的5%到8%。那剩下的九成以上，自然都在海外市場。
不是說中國市場小——而是說，當你在中國做到一定規模之后，會遇到一個問題：再往上走，需要的不只是把中國市場做深，還得考慮全球市場。新驊光當年從成都做到全國，也是這個邏輯。成都做到了一定規模，必須向外擴。先去了廣州，然后武漢、上海、北京。企業從1到10、從10到100，就是這么長起來的。
圖源：閆卓群博士思辨會PPT
牙科產品有個特點：法規準入在全球相對統一。各國都有FDA、歐盟MDD/MDR這些認證要求，但標準是明確的、可預期的。你在中國賣的粘接劑，到美國也是粘接劑；氧化鋯瓷塊在中國怎么切，在德國也怎么切。
這種產品應用場景的一致性，在汽車、消費電子這些行業很難做到。汽車你在中國能賣，到歐洲可能因為排放、關稅、政治因素進不去。但牙科產品不一樣，法規相對統一、產品邏輯相通，這讓出海的門檻相對可控。
外企20世紀六七十年代就在做的事情，現在輪到中國企業了。出海不是為了賺快錢，是企業成長到一定階段之后，自然會考慮的事情。
二、準備什么才能出海？
便宜但不過關？別去碰運氣。我見過太多人抱著這樣的想法：“我東西便宜，報個低價總有人要吧？”但歐美市場、日韓澳這些真正能賺到錢的市場，法規卡得非常嚴。你沒有FDA、沒有歐盟認證，貨到了海關都過不去，更別說進醫院、進診所了。
產品競爭力從來不只是“能不能用”，而是有沒有特點。要么在成本上具備優勢且質量過硬，要么在技術和應用上形成差異。否則，當地經銷商很難改變既有選擇。在高端市場，價格本身并不是決定因素，性價比和可驗證的質量，才是他們真正看重的.
很多人覺得出海最大的障礙是語言。我年輕時也聽過這種說法：“老閆你英文好，所以能做海外。”但我后來發現，語言只是工具，核心是你能不能把產品的賣點、市場的邏輯說清楚。
當年外企進入中國，新驊光愿意代理他們的產品，關鍵并不在語言能力，而在有沒有人把事情講清楚：產品優勢在哪里、和現有方案相比差別是什么、經銷商能獲得怎樣的利潤空間。
放到海外市場也是同樣的邏輯。你去找當地經銷商，需要讓對方明確理解：你的產品解決了什么問題，為什么值得他投入時間和資源去推廣，以及這件事對他的商業回報意味著什么。
出海團隊，第一要求不是“會講英文”，而是懂產品、懂市場、會溝通。你可以用翻譯，但你不能指望翻譯替你做市場分析、替你設計銷售策略。
渠道怎么做？很多人問我："是不是一開始就要在海外設公司、招員工？"我的建議是：不要一步到位，先和本地經銷商合作。
為什么？因為本地經銷商了解當地市場、有客戶資源、知道怎么跟醫生打交道。你一個中國人過去，語言不熟、文化不懂、客戶關系也沒有，直接做很難。和經銷商合作，你可以快速進入市場、測試產品、積累經驗。
但經銷商也有局限——他們不會全力以赴推你的產品，因為他們手里還有別的品牌。到了一定階段，你就得考慮本地化了：在目標市場設辦公室、招本地員工、直接服務客戶。這一步要等到銷售額達到一定規模、本地市場已經驗證之后再做，不要一上來就投入太多。
三、如何避開出海陷阱？
外企進中國踩過的坑，中國企業出海一個都跑不掉。
你看外企當年來中國，是不是也經歷了“先找經銷商→發現經銷商不給力→自己建團隊→本地化→最后變成中國本土企業”的過程？我們現在出海，也得走同樣的路。沒有捷徑，該交的學費還是要交，該吃的虧還是要吃。
波特五力模型 圖源：MBA智庫
但有一點可以提前想清楚——供應鏈。
中國氧化鋯企業之所以能夠百花齊放，核心在于粉料供應鏈掌握在本土；光固化機、牙椅等設備能夠實現進口替代，也依賴于中國成熟且世界級的電子產業體系。
但樹脂充填材料長期難以突破，問題出在上游。關鍵的樹脂基質與玻璃粉，全球供應高度集中，主要產能掌握在少數海外企業手中。當核心原材料缺乏議價空間時，規模差距就會被迅速放大——同樣的原料采購，頭部跨國企業的采購量往往是本土企業的數十倍，成本差距隨之被拉開，甚至達到一倍以上。
這不是努力就能突破的事情。所以出海前，先問自己：你的產品用的核心原材料，供應鏈在誰手里？如果不在中國、你也沒有議價能力，那你在價格上很難和頭部品牌競爭。
供應鏈的坑，可以提前想清楚。但有些坑，只能慢慢趟。我在愛爾創這幾年，帶著團隊在海外建了130多人的本地化團隊。但即使這樣，在很多市場還是"外來者"——醫生會說："你的產品我不了解，我為什么要用你的？"你得用真實案例、用數據、用口碑，一點一點建立信任。這個過程很慢，不是短期能見效的。
四、中小企業能出海嗎？
有人說：“老閆，你講的這些都是大企業的玩法，我們小企業沒資源、沒團隊，是不是就不能出海了？”
不一定要出海。你得先想清楚自己的戰略——要做什么、不做什么。但如果你真想走出去，有幾種路徑可以考慮。
我認識一個中國供應商，他做亞克力牙體原材料，專門給國外大品牌做代工，一年銷售額一兩千萬,原材料全部送到海外。他不做自己的品牌，也不建團隊，就是把產品質量做好、價格做到有競爭力。這是一種OEM模式。
還有一種是抱團出海。比如你做加工廠，客戶是大型制造商，那你可以跟著客戶一起走——他們去哪個市場，你就給他們供貨。這種模式下，你不需要自己開拓市場，只需要保證供應鏈穩定。
或者做細分市場。如果你的產品在某個細分領域有獨特性，即使規模不大，也可以嘗試。比如你做義齒加工，如果你的孩子在美國讀書、將來愿意在那邊開加工廠，那你就有了本地化的基礎。很多牙科同行的下一代都有機會去海外學習，最終形成跨文化交流的能力和基礎，這會給上一代能力和視野的缺失帶來根本性的改變。語言和文化的障礙由下一代解決，你負責技術和管理。
三種基本戰略之間的區別 圖源：MBA智庫
這三種模式有個共同點：不是你主動"打"出去，而是借力——借客戶的力、借下一代的力、借大品牌的力。
但有一點：要把中國的客戶先做好，公司做大，有足夠殷實的基礎之后，再考慮出海。
有人可能會想：我做一款特別牛的產品，能不能靠單品出海？這場對話快結束的時候，我和何總聊到一個話題：牙科行業會不會出現"爆品"？
不會。牙醫的工作環境很復雜——在牙醫為中心、4到6平方米范圍內，需要的是一整套工具和材料的系統配合。出海也一樣，你不能指望靠一個產品、一次展會、一個大客戶就"成功"。你需要的是一套系統性的策略：產品+法規+團隊+渠道+本地化。
出海這件事，該念的書還是要念，該交的錢還是要交，該交的朋友還是要交，該吃的虧還是要吃。外企20年前來中國走過的路，我們現在出海也得走一遍。沒有捷徑。但只要方向對了，時間會給你答案。
一般來說，我們都非常聚焦眼前的事情，希望把這些事情辦好，不遺余力，這都沒有問題。然而，如果我們真的相信我們產業有一天能夠成為引領世界牙科發展的頭部力量，就像過去一百多年曾經出現過的那些國際牙科企業一樣，我們今天可能就要想一想，那個時候我們應該是什么樣子，在做什么，在講什么樣的故事，什么樣的人在與我們為伍，一起奮斗。能想象出這些畫面的能力，是目前中國牙科產業最稀缺的資源之一。
*本文內容經講者本人審核授權發布。文中觀點基于講者個人實踐經驗，僅供參考交流，不構成對任何機構或個人的投資、經營或決策建議。口腔行業政策與市場環境持續變化，請讀者結合自身實際情況審慎評估。